我犯过无数次傻逼,才学会这6条管理经验

2018-12-27· 228 次浏览
> 当老板,该硬的时候一定要硬。                                                                                                                                                                                                                    ——咪蒙 “咪蒙,你真是个好老板啊。”昨天发了公司招聘,很多粉丝留言这么说。 其实,作为老板,我做过很多傻逼的事。 创业2年多了,我开垮过一间公司,来了北京,二次创业,也在管理上好几次失控。 在公司全员大会上,大哭过几次,这种丢脸的事,我本来是不想说的——员工从最开始的一脸懵逼,到后来就变得习以为常、一脸冷漠了。 我这个老板,戏也是有点多。 本来,我以为我犯的很多错,是我们公司的特例。 上周,我去上海拜访了很多创业团队,才发现,原来我们遇到的问题,犯过的错误,是其他很多公司也遇到过的。 今天我把在管理上犯过的错,以及总结出来的经验,写出来。如果你是创业老板或者管理层,看了也许可以少走一些弯路。 毕竟,这些经验,是我烧了很多钱、流了很多眼泪,才领悟到的。 ## 招人要慢,炒人要快 * * * 以前刚创业的时候,我特傻逼,觉得我们要建立一种很酷的文化。招人不需要什么繁文缛节,面试的时候,只要觉得这个员工“像我们公司的人”,就说,“来吧”,还自以为挺摇滚的。那时候,我哪怕明显觉得对方对我们公司的价值观不太认同,也觉得没关系,一个好公司,是可以包容一切的。 事实上,招人最重要的就是价值观的考察。 **一定要招跟你的企业文化高度匹配的人,这比他的才华和能力更重要。** 因为价值观不一致,要么他的能力发挥不出来,要么他很快也会走人——更可怕的是,因为他有才华有能力,在破坏公司文化这方面,也会很有爆发力,那时候你会很想死。 **找员工和找另一半是一样的,三观不一致,没办法共事。** 所以,招人是不能着急的,我们公司招人是蛮复杂的,在简历这层就设置了考题,算是初选;然后是笔试、群面和面试;有时候面试还分为好几轮。 **一个好的管理者应该花大把时间在招聘上。** 就像乔布斯说的,一个好员工相当于50个普通员工。  **如果招到和企业文化完全不匹配的员工呢?第一时间炒掉他。 ** 这方面我犯过更多错,以前每次我都心软,总是指望对方能够体谅公司的包容,能够慢慢融入。 根本不可能。  尤其是负能量的员工,一旦发现他在频繁抱怨、惹是生非、拉帮结派,千万千万千万不要拖,马上让他走人。  **负能量就像病毒,传染性超强,一个人可能会毁掉一个团队。 ** 就像罗辑思维CEO脱不花说的,团队里的混蛋,要立刻清理掉。怎么发现谁是混蛋呢?很简单,看大家最不想跟谁合作。如果你没有第一时间清理掉混蛋,要给团队所有人道歉。 ## 管理需要仪式感 * * * 刚创业的时候,我面试了一个员工,觉得他还不错,让他第二天来上班。  结果他上了一天班,就再也不来了,他没有给人力资源或者我,交代过一句话,我当时很生气,觉得他太不靠谱了。 我去问人力资源顾问,她说,不是他不靠谱,是你不靠谱。 她问了我一连串的问题:你们公司有给对方发过正式的offer吗?  你们有给每个新员工发放入职手册吗?  你们有严格的入职培训吗?  她当时就说,管理是一定需要仪式感的。  这会有两个好处:  **第一,员工觉得自己被公司郑重对待了,他也会同样郑重地对待公司;**  **第二,员工会觉得有一种清晰的界限感。**知道自己什么时候入职了,什么时候升职了,什么时候调岗了,他会相应地去调整自己的状态,适应新的变化。  我们公司花了很长时间,才学会去建立仪式感。  包括员工入职手册上,有每个员工的介绍,方便新人了解老员工(大美妞钟小钟的自我介绍令人印象深刻,因为她自黑“胸部下垂”,这家伙也太没有偶像包袱了)。  员工转正要提交书面申请、经过一场正式答辩;  年会上,我们每个员工都要进行8分钟演讲,在全公司面前营销自己(结果李野因为讲得太有趣太牛逼了,当场收获了好多迷妹)。 ## 管理上要有一致性 * * * 曾经对于那种事儿多的员工,我会不由自主地多考虑他一些。  每次推进什么新规定的时候,会首先想到他,他会不会又提意见?他会不会又觉得心理不平衡?  有时候为了怕麻烦,甚至下意识地想在规定上向他倾斜,然而这是绝对不对的。  **管理一定要讲一致性,不能为任何人订制某个制度。 ** **如果有人需要你额外考虑,那么你应该先解决他的问题。**  要么让他改,要么让他走人。  **绝对不能在管理上出现“爱哭的孩子有糖吃”。 ** **好的制度,要让那些沉默的、不爱瞎比比的人,也受到公平的对待。**  管理者在一些细节处理上,也要一致。  包括你夸人,如果要当众夸,就一律当众夸;  你骂人,如果要当众骂,就一律当众骂。  **双标是管理者的大忌。** ## **给员工成就感,比福利重要 ** * * * 聪明的公司,会协助员工快速成长。  我们公司做得比较好的一点,就是非常在意培训。  比如,我们发现任何一个员工,在任何一个技能上有飞跃进步,会第一时间请他准备讲座,把自己进步的经验和方法论分享给大家。这样才能让所有员工都“把自己的成长建立在别人的成长上”。  但是在管理上,去年我犯了一个错误,我过度地在意福利,认为只要福利好,大家就会很有干劲,其实不是的。  于小戈说过,**“你对团队最大的好,不是福利加薪,是带着他们打胜仗”。 ** 这句话真的太精准了。  **工作是需要价值感和自我认同的,成就感才是员工真正的动力。 ** 今年,为了提高员工的成就感,我做了几个调整:  第一,拆分团队。  团队变小了,每一个人的职责更明确了,他的存在感就更强了,更能发挥潜能。  第二,大幅度放权。  给下属更多自主权,这就要求每个管理者学会真正地信任自己的下属。你会发现,这会激发对方更大的能量。  比如杨小旦升职了,特有冲劲,恨不得每天加班到早上。我们问她为什么,她说,毕竟尝到了权利的滋味,正在膨胀嘛——也是很萌。  ## 超过10个人,就不能扁平化 * * * 以前我们公司特别小,10个人左右,几乎不需要什么管理。  那时候,扁平化管理也是可以的,减少管理层次,效率反而更高。  但是,公司慢慢变大了,现在我们公司正式员工和实习生加在一起,有将近30个人了,一定要分层管理。  **管理上有个说法,叫管理幅度理论,一个管理者能直接管理的人,是有限的。 ** 基层管理者,最多管理20个。  高层管理者(比如老板),最多管理7个。  如果创业公司的老板,发现自己直属管理的人超过7个了,就应该进一步把人员分层。  我以前非常讨厌管理上的层级,觉得有阶级感,不酷。  经过了很多血泪教训,我才知道,人员一旦增多,分层管理才是效率更高的。  而**所有管理的最高目的都应该只有一个:效率。其他都是瞎扯淡。** ## 学会冲突管理 * * * 在文字上,我蛮犀利的。  然而熟悉我的人都知道,生活中,我是个彻头彻尾的怂逼。  我害怕冲突、回避冲突。遇到冲突,我就会拖延,希望拖着拖着,这事就没了。  结果事情总是越拖越严重,小问题拖成了大麻烦,更棘手了。  这种性格在管理上是绝对绝对不行的。  **想要做好管理,就是要跨越性格上的障碍。 ** 如果你发现,员工对公司有任何看法、任何误解,他在工作上有任何问题,都要第一时间跟他谈话。  脱不花就说,管理者不要害怕冲突。冲突既可以暴露出问题,也可以治疗拖延症。  **脱不花的建议是,“第一时间解决冲突,要一对一批评和沟通。丑话要早说,要当面说,要直说。不要含蓄不要含蓄不要含蓄。” ** 这对所有管理者来说超!级!适!用!  不管员工情绪有多失控,反应有多激烈,管理者都应该冷静地坐在他面前,听他倾诉,然后指出他的问题,提出方案,督促他改进。  **管理者的态度可以是温和的,但是立场一定一定要坚定,亮出自己的底线,告诉对方,不可逾越。** 我也是开了公司,才学会该硬的时候,一定要硬。  宠着员工、任由员工乱来,那不是对他们好,而是害了他们。  我在生活中特别随意,跟员工绝对没有人格上的上下级,大家可以随便调侃我、羞辱我,但是在业务上,我非常严厉,员工做得不好的时候,我会直接指出问题,不会委婉。  因为只有这样,他才会快速进步。    **其实,管理就是重新学会做人。**  我创业之后,深刻感觉到,把自己以前学过的东西,特么又重新学了一遍。  但是庆幸的是,我能非常清晰地体会到自己在管理上的成长。  以前不敢炒人,现在敢了——因为我终于明白了,炒谁不一定是对他不好,因为他在这个公司不合适,继续待下去,就是耽误了他的时间。  可能你炒掉的人,他换了一个公司,会干得很不错。不是对错,就是不匹配。  **学习管理,终极意义上,就是在理解人性。 ** **学习管理,就是重新学会做人。**