创业大神:宗毅的裂变式创业

2018-12-29· 25 次浏览
大家好,我是芬尼克兹的宗毅。最近我写了一本书叫《裂变式创业》,今天我主要是想把这本书从我个人的视角来讲解给大家听。为什么会是这样的呢?因为我发觉很多朋友读了这本书以后,实际上并不能够完全理解书里一些我的做法,同时我的有些想表达的意思我觉得可能也不是表达得很清楚。所以今天我想从我自己的视角来跟大家讲一下这本书。 什么是裂变呢?我的定义就是说不要用干股,所有的股东都要实投,这样这个项目是不是好还要认真去考虑。第二个就是说用人民币来选举,我们不要说是举手同意这个人做总经理,而是说你同意你就入股,你不同意你就别入股。最后你会发觉谁拿到的这个投资越多谁就成为获胜者,获胜者就是我们的新任总经理,这个就是我定义的裂变。所以有两个关键点,人民币选举和人民币入股,如果这两点做不到,我觉得就不是我定义的裂变创业。 实际上我们公司裂变式创业这个制度最早的起源就是我们的高管离职,因为在2004年我刚创业两年的时候,我们就出现了比较严重的高管离职的问题,原因就是他自己去创业了。所以那个时候,实际上对我来说我是非常痛心的,因为刚刚有一点成绩就出现了最关键的营销人员离职,而且当时我隐约地感觉到风险,就是说内部还是有很多员工在左顾右盼,因为大家可能在想,如果他成功了,我是不是可以跟随他而去或者是效仿他的做法。 当时我就在想,如果这种事情继续发生,搞不好我们就很难继续发展,所以当时我就在想有没有可能创造一种制度,让这种事情不要再发生.因为从管理人员来说,大家都有自我实现的欲望,所以他出去创业也无可厚非,特别是对于创业型的人才,如果公司不能够给他创业的机会,不能够给到他自我实现的机会,离职是肯定的。所以当时我们就在想,他不就是想当老板,你就让他当就是了,我们曾经想过把公司的股份分给高管,但最开始的时候股东的意见不统一,而且当一个公司开始盈利的时候,实际上股价就比较高了,员工也不一定能买得起。所以直到我们在2005年的时候有一个新的项目,才逐步让高管开始持股,是在新的项目里头持股。 所以我们这样一路走过来就发觉这个制度特别好,后来的发展就是说因为每一次有项目的时候你会发觉,就会有一定数量的管理人员直接升格为股东,他们去创造他们自己的事业,然后也自己实现了自己的价值和理想。所以说你就会发觉公司的文化变了,越来越多的员工就会去帮你开拓,去帮你想象,我们未来有没有什么新的事情可以做。 所以说,从2001年开始我们有这个制度以后,我们企业发展的速度要比以前快了很多。最好的一个例子,实际上就是在我们2009年的时候遇到了发展的一个瓶颈,那一年实际上是金融危机,那一年我们很多的出口型企业都遇到了巨大的问题,因为需求突然就降低了很多,而且那几年人民币不断升值,导致做出口的企业利润越来越薄,竞争力越来越弱。所以当时我们想到了转型,就是说从一个出口做贴牌的企业去转型一个做品牌的企业。但是大家想过没有,就是一个做出口的企业,做OEM(原始设备制造商)的企业,只要你把产品质量做好,自然有海外的大客户跟你购买,你不需要考虑怎么样去做一个品牌,怎么样去做市场营销,甚至最简单的一个说明书,OEM型企业都做不好。这个时候你想去做品牌,真的是差了十万八千里。 还有一个就是渠道关,那个时候我们想在中国做品牌,但是我们并没有销售渠道,你去跟强势渠道谈判的时候你会发觉你完全是不对的,最后我们所有的命运就控制在渠道手里。所以当时我想做一个企业,就是说有没有可能通过互联网直接把我们的产品卖到消费者手里去,实际上就像今天小米的思路是一样的。但是在2010年的时候,那个时候实际上完全没有一个模型是可以参照的,最麻烦的就是说,我们公司的人才结构是不对的,一个做OEM的工厂怎么有能力去做互联网营销呢?这是一个非常大的问题。所以当时我环顾我的左右,我就没有看到我的这些兄弟们有谁能够来带领这个公司,因为我们在这之前裂变了四个公司,实际上我们公司已经养成了一种文化,就是说当我们有一个新机会的时候我们一定是去找一个有理想、有抱负的年轻人去领导这个新的公司。但是在这个公司的时候我环顾左右,我发觉我没合适的人能够领导这样的公司,因为我们是一个制造型企业出身的企业,基因是完全不对的。所以这个时候我就突然觉得麻烦了,因为以前我在我们公司就像一个国王,哪些管理人员得到提升,特别是这种高层管理人员的提升,那基本上就是我说了算。这一次关键是我脑子里面没人了,我不知道叫谁上,所以后来就逼得没办法想出了选举这条路。实际上就是说大家都可以来参选,我们发了一个告示,只要你能够赢得比赛,你就是总经理。这个告示发出来以后整个公司都沸腾了,因为什么呢?所有人都有机会了,以前是我周围的人才有机会,现在是所有人都可以有机会参赛,起码所有人都有机会去表现。 所以说很快就有14个队产生,有六十多个员工去参与,这个过程实际上是非常精彩的。但是怎么样把这个人选出来呢?我花了很多的精力,最后我觉得我这一辈子最大的发明就来自于这个案例,继续用人民币选票。什么叫人民币选票呢?就是说我们三年以上的这些资深员工都有资格做股东,每个人至少有资格投五万块钱或者五万以上, 这五万块钱是他自己的钱,你作为股东你的投资款。所以说每个人在选举面前都是非常认真,他会小心翼翼的从一开始宣布这个项目他就会去从候选人里需考虑到底这个钱该给谁。 作为候选人来说我们有一条更厉害的纪律,你作为候选人你必须要拿出这个项目手续投资的10%,举个例子就比如说你认为这个项目要投1000万,你就必须拿出100万来参赛、来竞选,如果你没有100万,对不起,你就没有资格参与竞选。 为什么会有这一条呢?这跟以前我的经历有很大的关系。我们以前给私人老板打工的时候,当时我记得我们老板叫我们投资一个项目,我们当时开出的条件是首席投资管两个亿,为什么我们会开这么多?我们作为管理层当时是希望钱越多越好,因为反正老板出钱,我们不在乎,钱越多肯定越好做,我为了防止我们的员工也这样来要求我,我就设定了这个纪律,你跟我要两个亿没问题,那你拿2000万,所以从员工来说他肯定没有,这个时候他就在想我没有可能用500万做同样的项目出来,实际上就是倒逼员工把整个投资额降低,最后你会发觉所有人的风险都降低了,这个是我们这套制度的妙用。所以我经常讲只有用人民币选举才能够选出德才兼备的人,就是这个原因,不管是投资人还是竞选人都会很认真,因为这个项目的成败跟他们都有切身的利益关系。 如果是用选票你会发觉人有的这个社会关系就能够几乎控制选票,比如说他原来是领导,他让下面人选他,下面人是不敢不选他,他原来有亲戚关系的,可能会因为这些连带关系导致选票去偏向某一个人,但是用人民币就不会有这个问题。所以说我说钱是最认真的,就是这个效果。 所以我们这次通过这个方式就选出了一个年轻人,他原来是我们的海外部经理,他也实际上没有做过国内销售,没有任何的经验,恰恰就是因为他没有任何的经验,他没有被传统的营销所束缚,反而是从互联网的角度去考虑了这个新的营销。所以后来我们这个芬尼电器就是这么成立的,是我们这个行业到目前为止也是唯一的一个能做全网营销的公司,实际上我们现在已经做到冷气热水器这个细分行业的冠军。 实际上最终我觉得是说最重要的意义是在于我们通过这种形式选出了一个合适的,然后他是真正地去认真思考了整个的商业模式,起码我们在表面上看着是行得通的,然后才给他这个机会。这个过程完全是用资本来判断,大家同意就投钱,所以这个时候谁都会很认真,当这个事情很认真的时候你会发觉它成功的概率就会很高。 实际上我们今天就已经形成了一种公司的文化,就是说很多人,特别是有理想的年轻人都会去想,未来下一步我们做什么,我甚至做到了一种什么呢?我甚至是完全不用通过我的经验去判断这个项目行不行,这个是很多朋友很难理解的。很多人就说你这么多项目你怎么判断到底行不行?我后来的回答就是我根本就不判断,我跟大家举一个例子。 有一次我们的刘总,也是我们总工程师,很兴冲冲地过来跟我讲一个项目,应该是一个商用的净水项目,全新的技术。但是因为这个技术复杂度有点高,所以他给我大概讲了半个小时,我坐在旁边我愣是没听懂,我也是技术男出身但是没理解。后来我就问他,我说这个你研究了好几个月,你想让我半小时全部能判断这个项目是不是可行,因为不是说技术听不懂,而是我在判断这个技术用在这个行业是不是真的合适,这个事我判断不清楚。他研究了好几个月,我觉得他一定会比我的信息会更充分,所以后来我跟他是怎么说的呢?我问他这个项目投多少钱?他说500万就够了。 我说那好吧,我不听了,你投10%,按照我们公司裂变创业出来的规定,如果这个项目投500万意味着我跟原始创始人我们两个人要投250万,这个没问题,那他投50万,剩下的员工投,这就是我们的制度。我就说我不听了,你就投吧,只要你投50万就行,他说好吧。结果过了一个礼拜他自己跑来跟我说,他说宗总,我觉得这个项目我们还是不要投了,为什么呢?他下去又仔细的、认真地核算,就发觉原来他是太兴奋了,实际上这个项目并没有像他所最开始畅想的那么容易和那么有吸引力。 这个实际上你会发觉,最后会把压力转嫁到这个当事人身上,你如果不用这种制度你就会发觉你被公司的高管牵着鼻子走,比如他突然发觉了一个很牛逼的技术,尤其是技术出身的人,他会被他的技术所陶醉,有时候为了实现他的技术理想,他会让公司冒很大的风险去投一个可能根本没有市场的这样的产品,这种案例特别多。但这个时候我就不管了,我的原理是什么?是你亏50万心痛还是我亏125万心痛,那如果是我心痛,我就会去动脑筋,现在我赌是他心痛,因为我亏125万无所谓,他亏50万他很心痛,那他就要比我认真。他本来就比我懂,你说我哪有那个时间去研究这个什么净水技术,他是总工程师,他整天就研究这个东西。这个时候你会发觉他只要比我认真我就不担心了,这就是失控的原理,就是说最后你可以不用控,最后你会发觉当所有的人都比你认真的时候,实际上你什么都不用管,而且也走不偏。 下面我想讲一下,在这个裂变的过程中一些存在的问题,实际上我后来去做了很多活动,实际上我们很多朋友不太看得懂,比如说我们去用个人的力量众筹南北充电之路,帮特斯拉修了条充电之路,后来又做互联网大篷车。实际上最开始的时候我们员工也觉得老板不务正业,怎么花这么多精力去做一些跟我们生意毫无关系的事情。实际上我们很多朋友读我这本书的时候也觉得书的前半部分更重要,后半部分似乎是一些花絮,这就是我觉得这本书没读懂的地方。实际上我认为后半部分更重要?为什么呢?当你到裂变到一定程度的时候你会发觉你的有些公司渐行渐远,它的合力会形不成了,为什么呢?每个公司是独立的,它甚至发现它可以独立生存,知道我们最终的目的是希望我们能够形成一股合力,让这个公司越来越强大,如果每个公司变成了一个分裂的小公司,你会发现它强大不起来,所以说最后怎么样让大家能够同心同德去继续把这个力量聚集起来呢?那要通过几个方面: **第一个就是创造影响力**,实际上特斯拉充电之路开了个头,你会发觉这个事情最后做成了一个公益加一个非常著名的世界营销,这样把芬尼这个品牌的知名度一下提高了一大节。打通南北通电之路是怎么做的呢?实际上我是中国的第一批特斯拉车主,我是在2013年的时候就见到这个车,我当时觉得这是一个改变世界的汽车,所以我就决定买一台,当时我留下了联系方式,特斯拉是在2013年的6月份就联系了我,就说你愿不愿意成为中国的第一批特斯拉车主,我说当然愿意了,我等了很久。他们说那你就马上交四万美金定金,我说我得问几个问题:第一个这个车多少钱?他们说暂时不知道,因为中国的税没有定,他说在美国大概跟宝马7系差不多钱,我大概知道多少钱了。第二个我就问了一下你们有没有4S店,我想去试驾,去看一下。他说不好意思,中国还没有,我们准备在北京建一个,广州肯定没有,因为我是广州的。第三个我就问售后服务怎么做,你们什么都没有,他们说确实现在没有,但是我们这个车基本上不用售后服务。我当时很吃惊,这不用售后服务是什么车啊?他说你看我们没有发动机,所以不用换机油,没有变速器也不用换变速箱油,我们连水箱都没有你连水都不用加,所以我们基本上没有售后服务,我们就有四个轮子需要换,估计你自己能搞得定。我一听,我说这个虽然有点强词夺理,但我觉得他们说得还是有道理。他说我们这个车因为是全在线的,所以说有任何故障的时候我们会先于用户知道,这样我们会拿一辆新车跟你换,我想也行。当时听完以后我总体还是觉得他们不靠谱,后来我说暂时都到不了位,这四万美金我还是不敢付,他说你不付你就不是中国第一批车主,我说我干嘛要成为中国的第一批车主?他们说我们在全世界选最具创新精神、最牛逼、最杰出的企业家成为我们第一批车主,你有幸被选中,我第二天就交了四万美金。 所以这个地方就是说,这个营销思路非常好,他给了你一个非常高的荣誉,所以我当时也觉得特斯拉确实很伟大,它一直在亏本,但是它一直广受关注,所以我觉得他们的营销水平特别高。 交了钱以后就开始无尽地等待,刚开始说几个月,后来一直等到11个月说交车了,但没有我。后来我说为什么没有我?原来特斯拉自己的充电之路修不起来,他们的计划他们希望用一年多的时间能够把北上广深这些城市之间的超级充电桩都修好,就把这个充电之路都打通,但是他们在2014年4月份的时候实际上只是在北京和上海各修了一个超级充电桩,但是大家都已经等不及了,要交车,所以他们当时就是说这两个城市的车主交车,其它城市车主也被邀请到北京和上海去参加仪式,但是就没有车。 所以当时我也被邀请,但是我很沮丧,因为我没有车,所以说我后来就意识到这个充电之路是制约这么好的一个电动汽车发展的非常大的瓶颈。当时特斯拉对我也不错,他们说你如果能够把你的交车地改到北京来,我们也不会去深究,就把车交给你,反正具体怎么弄回去那就是您的事儿了。我后来就在798找了一个我朋友的糖果店,就把充电桩装在那个地方了,他们就把车交给我了。所以起因就是说怎么把这车弄回来,弄回广州去,最简单的办法就是弄个卡车运回去。但是后来我是给员工激了一下,我们员工说你有没有本事把这车开回去?那有什么不行,那我们就开呗。方法也很简单,你就给酒店钱,让他帮你连上充电桩就充电呗,我算了一下有七天我就回来了,因为就2000多公里。但是后来一想,那既然我们能够连接充电桩,为什么不能把充电桩就留在那个酒店里,等我回来这条路不就通了吗?我们其它的车友就可以走我这条路,就可以从北京一直回到广州,那时候突然觉得这是一个非常兴奋的很好玩的事情。实际上最开始我没想做到什么世界营销,就觉得这事牛逼,应该搞一搞,然后就策划了一个充电免费众筹建桩的这样一个过程。 传统模式要建超级充电桩,特斯拉那个方式肯定是要圈地,弄一个500平方米的地,搞不好商业用地就上千万,增容1000千伏安才能建一个站,又得500到1000万,所以将近2000万投下去,路上还没有什么车,这就是为什么特斯拉建的速度也不可能太快,因为投入太大,还要审批这些东西。然后其它的国网和南网建的充电桩只能是符合中国的这些充电汽车来使用,特斯拉用不了,标准的问题。但是中国的充电汽车那个时候路上很少,因为也没有人敢开着中国的充电汽车走得很远,因为那个时候国产车都走不了太远,这就是为什么特斯拉也建不起来,因为没有私人机构敢投入,因为投入了之后没有产出,路上没什么车。我们的方法就是把这个充电桩交给酒店,跟酒店老板去商量,说这个充电桩家用的给你,家用的充得很慢,8小时才能充满,这时候想一想作为车主来说,他必须要在这个酒店睡一晚,这样就逼着车主在酒店住宿,一晚上的住宿费七八百块钱,一晚上的充电成本也就三四十块钱。这时候你想一想作为这个酒店老板,这个充电桩相当于他引流的工具,同时利益远远不止这个,当你平时住酒店把行李一放,然后开车出去吃饭,这个时候车在充电你就会在酒店吃饭,酒店又挣个饭钱。开车出去吃饭不敢喝酒,现在在酒店吃饭再来两瓶好酒,你又挣了酒钱,当你把这些东西跟这个酒店的老板一说,他马上就接受了,赶快这充电桩给我。所以我们就是在前两个桩是我的朋友支持我装的,因为他们听不懂,他们说反正朋友就帮你装。从第二个桩开始就发微信,然后一发微信大家就听懂了,你后来发觉总共大概有500个单位和个人就跟我们申请,当时我手上只有20个桩,所以实际上这个事没有想象的那么困难。到最后你所有的精力就需要去判断我到底给谁、不给谁,所以实际上我们很多桩都装在很著名的酒店,就是这个原因,所以这条路29天就修通了。 在路上我做了什么事呢?因为当时想做影响力,就想着我一个人建桩能建多少?如果全社会,特别是像这些大的shopping mall、大型酒店,他们如果都自己来建,这个速度不就快了吗?所以当时做了好多场讲演,从上海开始。在讲演的时候又担心什么问题?讲这个充电桩,好多人不感兴趣,那讲什么呢?就讲讲我们的裂变创业吧,就讲刚才我们这套制度。你发觉一开始讲裂变创业就是一场比一场讲演的听众要多,你会发觉这个内容变成了整个吸引人一个很好的方法,然后你突然会发觉我们的官网流量,我们的知名度在很短的时间内开始上升,特别是我在上路第三天华尔街日报就报道了我的这个故事,当时我经过上海的时候,彭博商业周刊派记者在上海就等着我,这两个都是美国一等一的商业媒体。后来中央台又为这个事情去了我们公司两次进行深度采访,《东方卫视》也是两次深度采访,然后美国的《快公司》把我们评为中国最佳创新50强,2014、2015连续,我被评为中国商业最具创意100人,这些荣誉是我们以前根本就没有想象过的。 所以后来突然觉得,这个的确是一个非常好的营销方式,因为是内容吸引了大量的观众,为什么呢?是因为今天传播的通道,最好的通道是免费的,因为最好的通道就是微信,还有微博,反而是免费的。这个时候你要做的就是精彩的故事,你突然发觉裂变创业是一个精彩的故事,这个就形成了传播,然后芬尼的知名度开始直线上升。这个时候你会觉得什么呢?在我们平台上的企业突然意识到我们平台的价值很大,原来我们有种什么感觉呢?当我们裂变很多的时候你会发觉每个公司有不同的思路,尤其在品牌建设方面,每个公司打法不太一样,所以我们在有一段时间内给外界的感觉就是说,芬尼好像有点就是这个品牌形象不太统一,因为各公司都在树立自己的品牌形象。但当这个事情发生以后,因为这个传播力特别广,你就会发觉从这个通道走出去的声音是大过其它通道的声音,实际上最后发觉你的品牌形象就出来了。所以我们公司的品牌调性就是从这里开始的。这个是因为特斯拉充电之路导致了我们不小心走向了世界营销和品牌建设这种一条非常特殊的路。最后的目的就是品牌影响力直线的提高。 我再举一个很好的案例,就是从福利角度上我们居然也有一次非常精彩的案例,很有收获。是什么呢?我们有一个超级幼儿园,这个事情很有意思,最开始的时候也没想那么多,是我在参观广州一家非常著名的企业,叫世源科技。这个企业我觉得做得非常好,他们的员工我觉得士气比我们还高,所以我们当时是去学习的。到这个企业我就被它的一个超级幼儿园深深地吸引,为什么叫超级幼儿园呢?我觉得它的硬件特别好,关键它就在写字楼的楼顶上。那天参观他们的公司我都没去,我就一直待在幼儿园,因为那个东西很吸引我,我就看到他是混班教学的,多大的孩子都有,但是大家很快乐,但是最快乐的是员工,员工早上来很轻松地就把孩子往这个楼上一放,然后就下去工作,中午还可以一块吃饭,特别是对于哺乳期的女士就特别好,她们喂奶的时候随时上来喂,我是觉得员工幸福感特别强。还有一个加班,晚上你不管到几点,幼儿园是跟到最晚,一直有人帮你看孩子,这个时候你说这个是不是黑心老板逼着大家加班?不是这么回事儿,他们公司我觉得这个自尊心非常强,实际上她回家自己看孩子也很辛苦,在幼儿园是一堆孩子一起玩儿,我觉得对孩子有好处。 这个时候你会发觉这个方面在吸引员工,在招聘方面起了大作用。实际上我采访过他们不少员工,好多人都给我提到他们公司这个幼儿园确实是太好了。当时我就下定决心,回去我也办一个同样的幼儿园,当时刚好我们公司总部这个新的写字楼也起得差不多了,所以我就把这个想法去做了个方案。这个幼儿园后来会发觉也产生一些奇妙的效果,我有一次在上海讲演的时候就说,我的下一步我要做一个比那个公司还要牛逼的幼儿园,我设计了一个我认为挺好的设计,但是后来讲演完以后有一个女设计师突然冲上来跟我说,说宗总你这个方案太感人了,但是你那个设计太差了,我去给你搞一个很牛逼的设计。所以她后来给我做了一个空中的跑道型,然后加一个空中游泳池这样一个幼儿园,我看完以后我特别满意,我就想把那个幼儿园做出来,但后来发现我们那楼因为已经盖好了,所以那个承重根本就承重不了,后来的方案是一个折中的方案,我在旁边专门设了一个钢平台,做了一个空中超级的像海洋馆那样一个透明的大鱼缸,那就是我们孩子的游泳池。 这个幼儿园现在我们做到什么程度呢?实际上我们刚开张,游泳池还没修好,但是你会发觉我们的思路跟别人就是完全不一样的,这个幼儿园实际上是一个共享经济的想法。我们盖写字楼的时候,我们盖出来的面积肯定是大大超过我们目前实际需要的面积,我们总共盖了1万多方,实际上我们现在大概也就用了3000方,所以我只不过是把其中半层空置的写字楼装修成幼儿园,这样我的成本本来就低了,因为我没有基建部分。第二我们公司的阶梯教室就是我们孩子们的电影院,我们公司的菜地就是孩子们的农场,我们公司的健身中心就是孩子们的游乐场,你想想我用的都是现成的东西,一般的幼儿园怎么可能有这样的设施呢?我还有24小时的空中玻璃游泳池,我们公司本来就是全球游泳池热泵的一哥,这个东西不就是我们的广告吗?所以当我们这个幼儿园还没有办的时候,当我们在微信微博上说这个事情你会发觉大量的朋友点赞,大量的朋友关注,我突然发觉这个故事产生的流量更好,大量的人会关心我们这个事情。所以我觉得特别棒。 实际上我们在开学的时候,很多员工都是当面对我提出感谢,这个时候大家想一想,我如果拿着我这个幼儿园去招聘,对很多员工是多么大的吸引力,一般公司的员工早上六点钟起床送孩子去幼儿园又塞车,然后回到公司都已经很辛苦,我们不用,你直接把孩子送到公司,你几点来他就几点来,而且我们没有寒暑假,一般寒暑假是父母最痛苦的时候,不知道怎么去处理孩子们的这些时间,那我们就帮你看着,我们后面就是十八罗汉山,然后又可以随时去爬山。 这个你会发觉它最后创造出来的是员工满意度,还有一个是客户的认同,我们有很多客户参观我们公司的时候,当看到这个都很感动,他说如果一个对员工这么好的企业,我们跟你做生意我们更放心。所以这个时候你会发觉你价格贵点没关系,他们愿意跟你合作,因为他发觉你是一个有温度感的企业,有使命感的企业,而且现在有很多朋友都说我们能不能加盟你这个幼儿园,实际上后来发觉好多企业都有同样的需求,但是他们并没有一个能力自己去办一个这么好的幼儿园,对我来说将来可能有很大的一种可能性,比如说我们去输出管理,把这个事情也变成一个我们裂变创业的事业,甚至是一个非常好的事业。这个是从福利角度上产生的奇迹。 还有一个就是文化,实际上我们做了有很多跟文化有关的事情,比如说我们的芬尼粉丝走天下,就是带着对我们企业认同的一些朋友,还有我们一些优秀的商家,还有一些我们的优秀员工一起去全世界最好玩的地方去玩,因为我自己是国际旅行家,我去过50个国家,所以我非常具有旅行经验,所以每一次跟我出去都是全程自驾,而且每一个车的路线图可能是不一样的,我们在终点的时候会分享今天精彩的见闻。所以这种旅游一般都能组织得非常精彩,让参与的所有成员他都会分享他的感受,而且他是在互联网上分享,这个时候你会发觉很多朋友会认为这个公司真的很好玩,很有文化。这个实际上造成的影响力是什么?对年轻人的吸引力很大,现在年轻人最喜欢是一个好玩的公司,而不是一个有钱的公司,因为有钱的公司很多,你有钱一定会有人比你更有钱,但是像我们这种传统行业出身好玩的公司是很少见的。所以说这些活动对招聘形成了非常正面的影响,所以我每次在大学招聘现场的时候,我就放我们出去玩的这些视频,实际上同学们看完以后基本上都会投简历,这样我们选择的范围就会特别特别大。 实际上刚才我讲了几个故事。这几个故事我总结一下,我自己的观点是什么?你会发觉我做了一些事情是跟我们的主业并不直接相关的,很多人刚开始看不懂,说你为什么要做这个事情?但是我的观点就是恰恰我做了一些看似跟主业不相关的事情,导致了所有的听众和观众都会去讨论为什么宗毅要需做这个事情。这个时候你会发觉我们的目的实际上有一部分不小心就达到了,为什么呢?当他讨论的时候他就会去挖掘你是谁,你的企业是干什么的,当他进行完了,他说原来你是做采暖系统,是做中央热水系统,是做游泳池恒温系统,这些东西都是刚需,我们很多用户自然就会去询盘,去购买我们的东西,这就会直接促成营销。 还有一个就是说因为你做了这些不相关的事情,导致了你的企业跟你同行的其它企业有很大的差异化,很多人关注你的企业不是因为你的产品,就好像我们很多人关注特斯拉不一定是从特斯拉的车入手,而是从马斯克的故事入手,我们很多人喜欢苹果的产品,也有可能是因为非常欣赏乔布斯的人生,它是一样的道理。特别是故事能够形成传播,就像我发给你一个广告,你肯定不会转发朋友圈,但是我发给你一个故事,比如说我的一个网友写了一个故事,就叫用优步接了几个妹子,回来改造一个公司,就是讲我们公司怎么样用优步共享经济的原理去做我们的家庭采暖系统。这个文章造成了超过500公众号转发,大概超过1000万的阅读量,这是一个不可想象的阅读量。在我平时来说,试问中国哪一个传统的媒体能做得到。但是我没有花一分钱,粉丝写的,粉丝在传播,各个公众号在传播。这就是内容,因为什么?他写的内容就是你的好玩的事情。因为我们平时生产机型的事情大家都已经司空见惯了,似乎并没有什么好写的,为什么有些时候你要去做一些离主业很远的事情,就是因为这样能够做出差异化,能够形成传播。 特别是当你做的事情是公益,对社会又好,所以它最后能够形成美誉度。所以我觉得最后企业的实际上最重要的是美誉度,而不是知名度,知名度是可以通过广告打出来,但是美誉度通过广告是打不出来的,你必须做一些对社会好,比如说我们的充电之路,实际上最后是减排,我们的超级幼儿园对员工好、对社会好,然后我们有很多这种互联网大篷车,那是一路上传播传统企业怎么样转型互联网,然后未来互联网时代是怎么样的。这个时候你会发觉很多人愿意学习,他把你当作一个学习的榜样,这个反而形成了非常正向的传播,实际上这是我的观点。所以为什么要做一些看似离谱但是对社会有意义的事情,这个一定会有好报。 所以说我被当作中国传统企业转型互联网的一个小小的案例,实际上我是这么来看的。很多老板他说转型互联网,他是说我自己学习互联网的知识,但是我告诉大家,不同时代的人接触的内容是不一样的,实际上你去学习另外一个时代是非常困难的,你最好的办法就是换人,把你自己换掉,让这个时代的人来做这个时代的事情。今天90就是互联网的原住民,所以尽可能把公司交给80后,甚至交给90后,对他们来说理解互联网是根本不需要什么太多的努力他就可以很深地理解互联网,所以他们能够做这个时代的公司,这是我的第一个观点。 **第二个观点就是尽量去做**,把公司做得精彩,要做出你独特的文化,要做成一个好玩的公司。这个时候你会发觉,你不但会吸引最优秀的年轻人加入,而且很容易吸引到社会的关注,很容易吸引到媒体的关注,甚至社群粉丝的关注,这样你的传播就是自然的,因为今天的通道已经完成打通了,我们不需要再花高额的代价去打通媒体的通道,你唯一要做的就是精彩的内容。当你的内容足够精彩的时候你会发觉所有的人都是你的传播者,所有的人都可能成为你的粉丝,这个时候你的影响力一定会很大。 [阅读原文](http://www.360doc.com/content/16/0415/12/15663418_550809236.shtml#)